경영권 승계가 아니고 CEO 승계

재벌들은 마치 왕위를 계승하듯이 경영권을 승계한다고 한다. 그러나 실제로는 주주총회 이사회를 장악하기 위해서 필요한 주식을 확보해야만 한다. 그런데 그것이 왕족 귀족처럼 승계되는 것이 아니라서 그 주식을 확보하기 위해 온갖 범죄를 저지르는 것이 재벌들이 말하는 소위 경영권 승계과정이다.

그러나 선진국에서는 경영권 승계라는 표현이 없다. 대신 차기 CEO를 이사회에서 선임하는 절차가 있다. 그것이 바로 CEO승계(CEO Succession plan) 절차이다.

경영권 승계라고 하는 것은 옳지 않은 표현이다.

[ 한국 자본주의의 ‘명현반응’인가/김호균 명지대 경영정보학과 교수 ]

최근에 재벌들은 주주권 확보와 경영권 승계에 필요한 현금을 노골적인 ‘사익편취’의 방법으로 거두어들이고 있다. 대한항공이 기내판매용 물품을 수입하면서 거두어들이는 통행세는 물론 가족 지분이 높은 계열사에 일감을 몰아주는 것도 결국 가족 경영의 관행을 무리하게 이어 가려는 배임행위들이다.

주주권은 헌법에 보장된 재산권의 한 형태다. ‘경영권’은 주주권에서 파생된 하위 개념으로서 주주권을 보유하거나 위임받아야만 성립할 수 있다. 주주권은 경영권을 흔들 수 있지만, 경영권으로 주주권의 이익을 제한하는 것은 배임이다.

https://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20190503030008&wlog_tag3=daum&fbclid=IwAR1g9R5LKm35YoNxeUDmTPA-KT5cqYt5WMTaubczrgVMK9c1FoGX8s2hfVE#csidx6ed932a52206d7193b9fa45f908b6b5 ]

족벌세습 왕조국가는 프랑스 혁명을 거쳐서 모든 사람이 평등한 민주주의 공화국 시대가 되었다. 더이상 신분이 세습되는 왕조국가가 아닌 누구나 평등한 민주주의 시민국가가 된 것이다.

대대손손 왕족과 귀족에게 세습되던 재산과 지위는 사유재산제도의 확립으로 누구나 그 권리를 사고 팔수 있게 되었다.

특히 주식회사는 근대국가 자본주의 시장경제가 발전함에 따라 같이 만들어진 제도로 주주들이 공동소유하며 보유한 주식에 비례한 의결권을 행사한다.

그런데 재벌들은 마치 왕위를 계승하듯이 경영권을 승계한다고 한다. 그러나 실제로는 주주총회 이사회를 장악하기 위해서 필요한 주식을 확보해야만 한다. 그런데 그것이 왕족 귀족처럼 승계되는 것이 아니라서 그 주식을 확보하기 위해 온갖 범죄를 저지르는 것이 재벌들이 말하는 경영권 승계과정이다.

왜냐하면 상속세 약 50%를 내면 주주총회 이사회를 장악하기 위해서 필요한 주식을 확보하지 못하기 때문이다. 재벌들은 이런 것을 감추기 위해 경영권 승계 총수일가 오너일가 이런식의 표현으로 주주들과 국민들을 속이고 있는 것이다.

그러나 선진국에서는 경영권 승계라는 표현이 없다. 대신 차기 CEO를 이사회에서 선임하는 절차가 있다. 그것이 바로 CEO승계(CEO Succession plan) 절차이다.

총수라는 표현도 잘못된 표현이다.

공정위 “주주총회와 이사회는 개별 기업 내에서의 의사결정기구이며 , 동일인은 각 개별 기업을 하나의 기업집단의 범위에 포괄할 수 있는 기준점입니다. 동일인은 앞서 말씀드린 바와 같이 기업집단의 범위를 정할 수 있는 기준점이며, 기업집단 전체를 소유한 자를 의미하지는 않습니다. 개별기업에 대해서는 주주가 지분에 상응하는 소유권을 가집니다.

기자 “ 기업집단을 대표할 수 있는 한 주체가 ‘동일인’으로 지정되는데요.이건 법인일 수도 있고 개인일 수도 있습니다. 이 동일인이 개인이 되면 저희가 흔히 말하는 총수가 되는 겁니다.”

그것은 바로 재벌 총수가 기업 집단의 오너라고 국민을 속이는 것입니다. 그것을 통해 재벌 언론 관료들이 서로 이익을 공유하는 그 무엇인가가 있다는 것입니다.

◆ 4대째 장자승계 원칙 고수하는 LG (일감몰아주기)

물류업체인 판토스가 승계의 핵심으로 주목받고 있다. 구 상무는 2015년 LG상사의 판토스 인수 당시 이 회사 지분 7.72%를 사들였다. 판토스는 현재 그룹의 지원을 받으면서 안정적으로 성장하고 있다. 판토스는 2015년 총매출 1조2084억원 중 66.4%에 해당하는 8020억원의 매출을 LG그룹 계열사들과의 거래를 통해 올렸다.

지난해에는 내부거래액이 9853억원(69.8%)으로 전년 대비 증가했다. 판토스는 외형 확장에도 적극적인 모습을 보이고 있다. 지난해 LG전자 물류를 담당하던 하이로지스틱스를 인수한 것이 대표적이다.”
http://www.sisapress.com/journal/article/172751

◆ (브랜드)상표권 사용료 연간 1조원…1위 LG그룹, 2458억 챙겨

이어 그는 “이번 공시규정 개정으로 브랜드 사용료 산정에 대한보다 정확한 공시가 가능하다”며 “앞으로 공시 실태 및 수취 현황을 매년 공개하고 총수일가 사익편취 혐의가 드러나면 엄정하게 법적용을 할 계획”이라고 덧붙였다.

그동안 상표권 사용료는 재벌 등 총수일가의 사익편취 수단으로 악용된다는 논란이 지속적으로 제기돼 왔다. 이번 조사로 재벌 전체의 실태가 공개되기는 처음이다.

http://www.ilyoeconomy.com/news/articleView.html?idxno=34893

◆정의선, 글로비스 1223배 차익…30억을 3조원대로

정 부회장이 거액을 현금화할 수 있었던 배경에는 종잣돈으로 회사를 만들어 지분을 확보하고 ‘일감 몰아주기’로 덩치를 키운 뒤 몸값을 높이는 한국 재벌 3, 4세 경영인들의 전형적인 ‘편법적 부의 축적’ 과정이 있다.
http://www.hani.co.kr/arti/economy/economy_general/678587.html

◆48억으로 삼성 경영권 “불법은 없었다?”
http://news.kbs.co.kr/news/view.do?ncd=3388119

◆국민연금, 이재용 세습 이렇게 도왔다
https://newstapa.org/35982

이것은 국민들이 주식회사에 대한 이해가 부족한 것을 악용해서 마치 조선시대에 귀족들의 논리에 따라 왕족 귀족 평민 노예가 대대로 세습되는 것처럼 온갖 범죄와 도적질로 회사를 대대 손손 자식들에게 물려주는 것을 경영권 승계라고 하면서 국민들을 기만하고 있는 것이다.

◆ 구광모 회장, LG그룹 새 총수 ‘등극’…4세대 승계 본격화(종합)http://www.yonhapnews.co.kr/bulletin/2018/06/29/0200000000AKR20180629081600003.HTML

미국 뉴욕 증권 거래소에서 발행한 기업거버넌스 가이드를 소개한다.

기업거버넌스란 도대체 무엇인가?
what on earth corporate governance?

박상기 현 법무장관등이 공저한 법학개론을 보니

상인의 개념 정의부터 시작해서 상인은 자연인과 법인으로 나뉘고 법인은 상행위 기타 영리목적으로 설립된 회사로 합명 합자 유한책임 주식회사 유한회사로 구분되고

주식회사는 여러주주들의 공동출자로 소유와 경영이 분리되어 있고 필요적 상설기관으로 주주총회 이사회 대표이사(대표집행임원) 감사가 있다고 쓰여있다. 총수는 법적지위가 아니다.

주식회사는 주주총회 -> 이사회 -> 집행임원 이렇게 경영의사 결정을 하게 되어 있다.

기업거버넌스는 소유와 경영이 반드시 일치하지 않는 주식회사의 주주(shareholders)와 이해당사자(stakeholders ; 노조 지역사회 거래상대방 채권자 등등)가 주식회사의 주요의사 결정을 하는 구조 절차 과정을 말합니다.

그런대 대한민국에서는 총수 지배한다는 식으로 마치 총독이 식민지를 지배하듯이 독재자가 국가를 단독으로 통치하듯이 묘사하며 국민들과 주주들을 기만하고 있는 것입니다.

주식회사는 왕조국가 아닙니다. 따라서 오너일가가 존재할 수도 지배할 수 없는 것입니다. 또한 총수라는 표현도 잘못된 것입니다. 주식회사는 주주 이사회 CEO 임직원으로 구성되기 때문입니다. 총수는 우두머리 두목이란 표현인데 이것은 주식회사의 공식적 법률적 지위가 아닙니다.

CEO승계(CEO Succession plan)

뉴욕 증권거래소의 기업거버넌스 가이드 Corporate Governance Guide를 보면 주식회사에는 주주들의 최고 의결기관인 주주총회와 주주총회에서 임명한 이사회가 있고 이사회가 CEO 승계를 어떻게 준비해야 하는지 권고하고 있다.

재벌들이 경영권을 승계한다고 하는데 그들이 말하는 주식회사의 경영권은 존재하지도 않고 승계되는 것도 아니다. 단지 주주총회 이사회를 통해서 경영의사 결정을 하는 기업 거버넌스에 따라 이사회에서 차기 CEO를 선임하는 과정이 있을 뿐이다.

(아래는 구글 자동 번역, 일부 수정)

◆ 후계 계획

모든 회사에서 이사회와 CEO의 가장 중요한 책임 중 하나는 유능한 경영진의 중단없는 흐름을 보장하는 것입니다. 승계 계획을 최우선으로하지 않는 이사회와 CEO는 조직 자체 와 금융 시장의 자사에 대한 신뢰를 흔들고 자사의 전략을 수행하거나 새로운 경쟁 위협에 대응할 수 있는 능력을 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.

승계가 투자자들에게 점점 더 큰 관심사가되어 감에 따라, 인재 개발 및 승계에 관해서는 자기 만족이나 가난한 계획의 위험이 가파릅니다.

후계자와 승계 계획은 갑자기 부상하지 않습니다. 이들은 사려 깊고 부지런한 계획과 CEO가 프로세스에 책임을 지도록하려는 이사회의 약속의 산물입니다. 이 프로세스를 채택한 이사회는 CEO와 협력하여 고위 경영진이 이사회에 대한 잠재적 인 노출 및 외부 경험에 대한 잠재적 인 기회를 포함하여 적절한 개발 기회를 얻도록하고 광범위한 임원을 확보하도록합니다.

◆ 엄격한 계승 계획 프로세스

NYSE 기업 거버넌스 가이드 라인에는 상장 회사가 경영 승계에 관한 기업 거버넌스 구조 지침을 채택하고 공개해야한다고 명시되어 있습니다. “승계 계획에는 CEO 선택 및 성과 검토를위한 정책 및 원칙은 물론 비상 사태 또는 퇴직시 승계와 관련된 정책이 포함되어야합니다 실제로 이사회는 후보자 공개에 대한 민감한 내부 정보를 보호해야 할 필요성으로 자신의 신탁 및 법적 의무를 이행하기 위해 CEO 승계 프로세스에 대한 적절한 정보를 제공 할 필요성과 균형을 이루어야합니다.

우리의 경험에서 신뢰할 수 있고 지속 가능한 CEO 승계 계획 프로세스에는 다음이 포함됩니다.

강력한 관리 개발 프로세스에서 진행되는 정돈 된 잘 수행 된 핸드 오버를 위해 시간이 지남에 따라 준비하십시오.

갑작스런 CEO 전환을 유발하는 사망, 건강 위기 또는 기타 개인적 이유와 같은 다른 승계 시나리오 또는 가속 된 승계를 요구하는 성과 문제와 같은 비상 계획을 개발합니다.

회사의 장기적인 전략 방향에 대한 동의를 이끌어 내고 미래의 비즈니스 요구에 따라 CEO 선발 기준을 개발합니다. 매우 정확하고 사려 깊은 프로필은 프로세스 전반에 걸쳐 힘든 결정을 내릴 때 이사회를 안내하는 나침반이어야합니다.

이사회,위원회, CEO 및 관리 팀의 각 역할을 승계 계획에서 정의하고 승계 계획을 진행 및 실시간 프로세스로 만드는 메커니즘을 수립합니다.

정의 된 선정 기준에 따라 잠재적 인 내부 후보를 평가하고, 강점과 개발 필요성을 이해 한 다음, 모든 격차를 줄이기위한 개발 계획을 수립하십시오.

내부 후보자가이 프로세스에 대해 기분을 좋게하는 것이 중요합니다.

인재 시장에 대한 이해와 내부 후보를 외부 인재 벤치 마크와 비교하는 방법.

최고 경영자 (CEO)와 최고 인적 자원 책임자 (CIO)가 능동적이고 효과적인 C-suite 승계 프로그램을 감독함으로써 모든 고위 간부가 자신이 효과적으로 필요한 경험과 기술을 축적 할 수 있도록합니다.

승계 계획을 정기적으로 검토하고 필요할 때 조정.

◆ 일찍 시작하는 가치

승계 계획은 언제 시작해야합니까? 직관력이 다소 어긋나지 만, 이상적으로는 CEO의 임기가 초기에 시작되어야합니다. 일찍부터 시작하여 임원 개발 및 장기 C-suite 승계 계획에 대한 일반적인 종지 작성은 전환이 가까워지면 강력한 내부 후보가 식별되고 평가되며 준비 될 가능성을 높입니다.

승계 계획 프로세스를 시작하는 데 너무 오래 기다리는위원회는 잠재력이 높은 후보자의 발달 요구를 해결할 충분한 시간이 없다는 것을 알 수 있습니다. 조기 시작은 또한 감독이 시간이 지남에 따라 후보자와의 상호 작용이 더 많아서 성과 및 행동 패턴을 관찰하고 후보자의 승계 준비 상태에 대한 더 깊은 통찰력을 얻을 수 있습니다.

마지막으로, C- 스위트 승계가 임박한 전환에 대한 응답이 아닌 확립 된 프로세스 일 때 평소처럼 비즈니스이기 때문에 프로세스에서 감정과 드라마를 최소화 할 수 있습니다.

◆ Succession planning: strategies for building the pipeline

At any company, one of the most important responsibilities of the board and of the CEO is ensuring an uninterrupted flow of capable management. Boards and CEOs that do not make succession planning a priority can put at risk their company’s ability to carry out its strategy or to respond to new competitive threats, potentially shaking the confidence of both the organization itself and the financial markets. The risks of complacency or poor planning are steep when it comes to talent development and succession, especially as succession has become a growing concern for investors.

Successors and succession plans rarely just emerge. They are a product of the board’s commitment to thoughtful, diligent planning and a willingness to hold the CEO accountable for the process. Boards that embrace this process work with the CEO to ensure that senior executives receive the appropriate developmental opportunities, including exposure to the board and potentially to outside board experiences, and push to meet a broad range of top executives.

◆ A rigorous succession planning process

The NYSE Corporate Governance Guidelines state that listed companies must adopt and disclose corporate governance guidelines around management succession: “Succession planning should include policies and principles for CEO selection and performance review, as well as policies regarding succession in the event of an emergency or the retirement of the CEO.”

In practice, boards must balance the need to provide appropriate information about the CEO succession process to fulfill their fiduciary and legal obligations with the need to protect sensitive internal information about potential candidates from being made public.

In our experience, a credible and sustainable CEO succession planning process involves the following:

Preparing over time for an orderly, well-executed handover that proceeds from a robust management development process.

Developing contingency plans to deal with other succession scenarios, for example, a death, health crisis, or other personal reason, that force a sudden CEO transition, or performance problems requiring an accelerated succession.

Driving agreement about the long-term strategic direction of the company and developing CEO selection criteria based on the future needs of the business. A very precise and thoughtful profile should be the compass that guides the board in making tough decisions throughout the process.

Defining the respective roles of the board, the committee, the CEO, and the management team in succession planning, and establishing the mechanisms to make succession planning an ongoing and real- time process.

Assessing potential internal candidates based on the defined selection criteria, understanding their strengths and development needs, and then creating development plans to close any gaps. It is important that internal candidates feel good about this process.

Gaining an understanding of the talent marketplace and how internal candidates compare to external talent benchmarks.

Ensuring the CEO and chief human resources officer are overseeing an active and effective C-suite succession program so that all senior executives accumulate the experience and skill sets they need to be effective.

Regularly reviewing the succession plan and adjusting when necessary.

◆The value of starting early

When should succession planning begin? While somewhat counterintuitive, ideally, the process should start early in a CEO’s tenure. Starting early and creating a normal cadence around executive development and long-term C-suite succession planning increases the chances that strong internal candidates will be identified, assessed, and ready when a transition is near. Boards that wait too long to begin the succession planning process may find that there is not enough time to address the developmental needs of candidates with high potential. Starting early also allows directors to have more interactions with potential candidates over time, so they can observe patterns of performance and behavior and gain deeper insights into candidates’ succession readiness. Finally, when C-suite succession is an established process — rather than a response to an imminent transition — it can minimize the emotion and drama from the process because it is business as usual.

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◆ 미래 CEO의 프로필을 비즈니스의 전략적 방향에 연결하십시오.

CEO 승계 계획의 기초는 미래 CEO의 프로필 및 선정 기준을 개발할 수있는 비즈니스의 전략적 방향입니다. CEO의 기준은 내부 후보 개발 계획을위한 로드맵과 최종 후보자 중에서 선택할 수있는 프레임 워크를 제공하기 때문에이 권한을 얻는 것이 중요합니다.

승계 계획 프로세스의 잠재적 인 함정은 다음 CEO의 기준을 현재에 뿌리 내리고 있거나 회사가 5 년에서 10 년 이내에 있어야하는 시점이 아니라 현재 상태 가정에 의존하는 전략에 기반한다는 것입니다. 이러한 상황이 발생하면 차기 CEO의 기준은 차기 CEO가 고용해야하는 특정 전략적, 조직적 및 운영상의 레버와 관련되지 않을 수 있으며 이러한 가능성을 가진 내부 후보자의 개발을 방해 할 수 있습니다.

매우 간단하게, 회사를 어디로 데려 가고 싶은지 모를 경우 회사의 다음 단계에 적합한 사람을 평가하는 것이 어렵습니다. 일부 임원은 회사를 성장시키는 데 능숙합니다. 일부는 처리 과정에서 경험이 풍부합니다. 일부는 회사의 현재 코스를 유지하기에 완벽합니다.

현명한 이사회는 전략적 이슈에 대해 전면적으로 동의합니다. 이러한 결정은 회사가 필요로하는 미래의 지도자 또는 지도자의 종류에 영향을 미치고 일반성을 초월하여 추진되기 때문입니다. 그들은 다음 CEO가 비즈니스에 대해 가질 필요가있는 매우 구체적인 효과를 확인하고 그것을 성취하는 데 필요한 기술. 여기에는 혁신 파이프 라인의 활성화, 징계 된 비용 관리의 적용, 신흥 시장의 특정 성장 목표 추구, 유기적 성장을 촉진 할 수있는 새로운 조직 역량 구축 등이 포함될 수 있습니다.

또한 이사회는 문화적 적합성 문제를 고려해야합니다. 조직의 문화가 가치있는 자산으로 간주되고, 모든 것이 평등하다면, 이사회는 문화에 적합한 프로필을 선호해야합니다. 다른 경우, 회사의 문화는 성공의 장애물이 될 수 있습니다. 역동적 인 시장에서 비즈니스를 수행하고 배우지 않고 변화하지 않는 자체 방식에 너무 많은 투자를하는 문화는 변화를 요구할 수 있습니다. 이러한 경우, 이사회는 문화를 변화시키는 데 필요한 역량에 더 많은 비중을 부여 할 것입니다.

다음 CEO의 기준을 알려주는 미래 지향적 인 전략에 대한 동의는 프로세스를 원활하게 진행하는 데 중요한 단계입니다. 또한 이사회가 현직의 강점을 모방 한 경영진을 선택하는 함정을 피할 수있게 도와줍니다.

◆ Tie the profile of the future CEO to the strategic direction of the business

The foundation for CEO succession planning is the strategic direction of the business, from which the profile and selection criteria for the future CEO can be developed.

Getting this right is critical because the CEO criteria provide a road map for internal candidate development plans and a framework for selecting from among finalist candidates.

A potential pitfall for the succession planning process is basing criteria for the next CEO on a strategy that is too rooted in the present or relies on status quo assumptions, rather than a view of where the company needs to be in five to 10 years.

When this happens, the criteria for the next CEO may not be tied to the specific strategic, organizational, and operational levers that the next CEO will need to employ, potentially impeding the development of internal candidates with these capabilities.

Very simply, if you don’t know where you want to take the company, it’s hard to evaluate who is the right person for the company’s next phase — some executives are skilled at growing a company; some are experienced in turnarounds; some are perfect for maintaining the company’s current course.

Wise boards agree on strategic issues up front, since these decisions will influence the kind of future leader or leaders the company will need, and push themselves to go beyond generalities.

They identify the very specific effect the next CEO needs to have on the business and define the

skills that it will take to accomplish that. These could include invigorating the innovation pipeline, applying disciplined cost management, pursuing specific growth targets in emerging markets, or building new organizational capabilities to drive organic growth.

In addition, boards should consider the question of cultural fit. If the organization’s culture is viewed as a valuable asset, then — all things being equal — the board should favor a profile that fits into the culture. In other cases, the culture of the company can be an impediment to its success.

A culture that is too invested in its own ways of doing business and not learning and changing in a dynamic market may require transformational change. In these cases, the board will give more weight to the capabilities needed to transform the culture.

Agreeing on a future-looking strategy that informs the criteria for the next CEO is a critical step that helps make the process go smoothly. It also helps boards avoid the trap of choosing an executive who mimics the incumbent’s strengths.

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◆ 최고 수준의 평가 방법 채택

CEO 역할에 대한 잠재적 인 내부 후보는 CEO가 아니므로 이사회는 범위와 복잡성이 크게 다른 역할을 성공적으로 수행 할 수있는 역량을 어떻게보다 잘 파악할 수 있습니까? 이사회가 부지런하지 않은 한 승계 후보자에 대한 평가는 미래에 배치되는 것이 아니라 경영진이 현재 맡고있는 역할에 비례하는 경향이 있습니다.

이사회 임원의 역량을 이해하고 최고의 역할을 수행 할 준비가되었는지에 대한 분별력있는 판단을 내리는 데 필요한 통찰력을 얻으려면 이사회는 사실을 기반으로 한 엄격하고 미래 지향적 인 평가 프로세스를 받아 들여야합니다.

이사회의 CEO 후임자 선정 능력은 회사의 미래 방향과 합리적인 시간 내에 틈을 메울 수있는 가능성을 토대로 개발 필요성을 이해하는 것을 포함하여 임원의 준비 상태에 대한 솔직한 시각을 필요로합니다. 무대 후보자의 실적이 다음 CEO가 당겨 야 할 전략적 및 운영상의 목표를 달성 할 수 있도록 이해해야한다. 또한 이사회는 CEO 역할을 수행 할 경영진의 잠재력을 이해하기 위해 노력해야합니다.

경영진의 분석 능력, 사회적 지능 및 자기 인식은보다 복잡하고 까다로운 상황에서 성공할 수있는 능력에 대해 말하는 기술입니다. CEO는 이전 직무보다 더 많은 모호함과 복잡성으로 인해 운영되어야하므로 경영진이 이러한 과제를 해결할 수있는 기술을 보유하고 있는지 파악하는 것이 중요합니다.

후보자의 비즈니스 판단 및 자기 인식을 평가하면 경영진이 최고로 배우고, 개발하고, 적응할 수있을 것이라는 점을 밝힐 수 있습니다. 이것은 이사회가 확신 할 수있는 환경에서 작은 사안이 아닙니다. 새로운 CEO가 지명 될 때 비즈니스가 직면하는 문제와 과제의 수집은 6 개월 후에 다를 것입니다.

현재와 ​​과거의 역할에서 자신의 수행 능력을 검증 할 수있는 다른 사람들의 관찰을 포함하여 개인의 역량을 면밀히 검토하면 후보자가 관련 경험을 갖고 잠재적 인 격차를 확인할 수 있음을 알 수 있습니다.

격차에는 특정 지식이나 경험의 부족, 규제자 또는 재무관의 경험과 같은 전통적인 “하드 스킬”또는 복잡한 상호 작용을 탐색하거나 영향을 미치거나 동기를 부여 할 수있는 능력 같은 특정 “소프트 스킬”- 행동 기술의 결함이 포함될 수 있습니다 , 그리고 추종자를 만들 수 있습니다. 또한 이사회는 회사의 문화가 진화해야하는지, 개인 후보 프로파일이 원하는 회사 문화와 어떻게 조화를 이루는 지 고려해야합니다.

후보 평가의 추가 구성 요소는 조직 외부의 임원에 대한 내부 임원 벤치마킹입니다. 경영진의 강력한 프로듀서 인 회사는 때로는 리더가 외부 인재와 비교하여 어떻게 세상을 변화 시켰는지 간과 할 수 있습니다.

연구, 비공식적 인 또는 공식적인 소개 또는 경영진 검색을 통해 외부 인재를 살펴보면 잠재적 후임자의 준비 여부를 평가할 때 추가적인 통찰력을 얻을 수 있습니다. 벤치마킹은 내부 평가와 함께 수행되어야하며 내부 평가 및 외부 벤치마킹 결과를 동시에 비교할 수 있어야합니다.

이 프로세스는 이사회에 내부 후보자의 상대적 강점에 대한 좋은 감각을 부여하는 데 중요합니다. 이는 회사의 장래 성공에 필수적인 운영 영역에서 숙련 된 것으로 입증 된 외부 인재에 대해 측정 한 것으로 가치와 가치를 입증했습니다. 이상적인 회사 문화와 일치하는 행동.

◆ Adopt best-in-class assessment approaches

By definition, potential internal candidates for the CEO role are not proven CEOs, so how can boards gain better insights into their ability to succeed in a role that is dramatically different in scope and complexity? Unless boards are diligent, evaluations of succession candidates tend to be relative to the roles executives are in today rather than mapped to the future.

To gain the insights they need to understand the capabilities of their company’s executives and make the discerning judgments about their readiness for the top role, boards need to embrace an assessment process that is fact-based, rigorous, and forward-looking.

A board’s ability to choose a CEO successor requires a frank view of executives’ readiness, including an understanding of their development needs based on the future direction of the company and the likelihood of their being able to close any gaps in a reasonable amount of time.

Boards should understand candidates’ track records delivering against the same strategic and operational levers that the next CEO will be required to pull, drilling down into the specific contributions individuals have made in the businesses they have run. In addition, boards should strive to gain an understanding of an executive’s potential to stretch into the CEO role.

Executives’ analytical capabilities, social intelligence, and self-awareness are all skills that speak to their ability to succeed in more complex and demanding contexts. CEOs must operate amid greater ambiguity and complexity than in their previous roles, so understanding whether executives have the skills to navigate these challenges is critical.

Assessing candidates’ business judgment and self-awareness also can shed light on which executives will be best able to learn, develop, and adapt as CEO.

This is no small consideration in an environment in which the one thing boards can be sure of is that the collection of issues and challenges facing the business when the new CEO is named will be different six months later.

A careful review of individuals’ competencies, including the observations of others who can validate their performance in current and past roles, can reveal whether candidates have the relevant experience and identify potential gaps.

Gaps may include a lack of specific knowledge or experience, traditional “hard skills,” such as experience with regulators or financiers, or a deficiency in certain “soft skills” — behavioral skills such as the ability to navigate complex interactions or to influence, motivate, and create followers, among others. Boards also will want to consider whether the culture of the company needs to evolve, and how aligned individual candidate profiles are with the desired company culture.

An additional component of candidate assessment is benchmarking internal executives against executives outside the organization. Companies that are strong producers of executive talent sometimes lose a sense of how their leaders compare to the best-in-class talent externally or overlook how the world has shifted around them.

Taking a look at external talent — through research, informal or formal introductions or an executive search — can provide additional insight when assessing the readiness of potential successors. Ideally, benchmarking should happen in tandem with internal assessment, so that the results of the internal assessments and external benchmarking can be compared simultaneously.

This process is critical to giving the board a good sense of the relative strength of the internal candidates, as measured against outside talent who have proven themselves as skilled in the operational areas that will be critical for the company’s future success and have demonstrated the values and behaviors that align with the ideal company culture.

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◆ 다른 승계 시나리오 계획

장기간에 걸친 CEO 승계를 준비하는 데는 계획되지 않은 리더십 공석이 발생하는 것으로 역사가 입증되었습니다. 예상치 못한 일이 발생할 수 있습니다. 질병, 사망, 예기치 못한 가족 요구 또는 실적 저하로 인해 CEO의 임기가 끝날 수 있습니다. CEO는 질병으로 인해 또는 기타 개인적인 이유로 계획보다 일찍 퇴장하거나 새로운 채용 기회를 얻기 위해 채용 할 수 있습니다. 따라서 이사회가 회사의 승계 준비 상태를 검토하는 것이 중요합니다.

지속적인 승계 계획의 일환으로, 이사회는 갑작스런 리더십 변화를 요구하는 긴급 사태에 대비해야합니다. 이 계획에는 임시 CEO로 즉각 CEO로 취임 할 잠재적 후보자로서 CEO 준비성, 현 이사 이사 또는 은퇴 한 CEO와 함께하는 내부 임원이 참여할 수 있습니다. 이사회는 이사회가 CEO의 성과 또는 CEO와의 관계에 대해 우려하기 시작하면 실행 가능한 승계 시나리오를 논의해야합니다.

이사회와 CEO는 사전에 전략을 수립하고 비상 사태가 발생할 경우 시행 할 절차를 정의해야합니다. 이사회 또는 책임위원회의 의장은 비상 사태시 관리 책임을 맡을 수있는 잠재적 후보자 또는 어떤 이사회 멤버가 참여할 수 있는지를 알아야합니다.

◆ 승계위원회 만들기

승계 계획은 틀림없이 이사회의보다 흥미로운 책임 중 하나이며 많은 이사회 구성원이 열망하는 과제입니다. 이사회가 진행되는 곳에 따라 가장 집중적 인 이사회 임무 중 하나가 될 수 있으며, 회의 간 중요한 업무가 필요합니다. 승계 계획 과정에서 이사회 전체가 핵심 접점에 참여해야하지만, 가장 자격이 충분하고 필요한 시간을 가진 이사 만 포함하는 소규모 승계 계획, 지명 또는 인사위원회가 이사회의 절차를 조율 할 수 있습니다. 평가 및 벤치마킹과 관련된 세부 작업을 처리 할 수 ​​있습니다.

우리의 경험에 비추어 볼 때,이 그룹의 이상적인 규모는 3 ~ 4 명의 이사입니다. 선임 이사 또는 비 집행 위원장이이 그룹에 포함되는 경우가 많으며, 전임 CEO라는 전문성을 지녔지 만 능동적 인 CEO가 아닌 이사 진을 두 명 포함하는 것이 도움이됩니다. 이들 전 CEO 중 적어도 한 명이 또한 지명위원회, 거버넌스위원회 또는 보상위원회와 같은 다른위원회의 의장을 맡는 것이 더 좋습니다. 그러나 이사회는 감사위원회 위원장을이 임무에 할당하는 것을 피하기를 원할 수 있습니다. 승계 계획 그룹에는 종종 회사의 현재 CEO가 “변호사”자격으로 활동할 수 있습니다.

이위원회는 승계 계획의 많은 세부 사항에 대한 소유권을 갖기 때문에 이사회의 나머지 부분을 최신 상태로 유지하고 프로세스 전반에 걸쳐 지속적인 구매를 보장해야합니다. 이것은 이사회가 프로세스를 이해할 수 있도록하기 위해 처음부터 발생해야합니다. 그 직위에 대한 핵심 선정 기준의 개발시; 내부 후보자의 평가 요약 검토시; 외부 임원에 대한 벤치마킹 정보를 검토 할 때

◆ Planning for other succession scenarios

History has proven that unplanned leadership vacancies occur, so preparing for the succession of the CEO over the long term is not sufficient. The unexpected can happen: Illness, death, unanticipated family demands, or poor performance can end a CEO’s tenure.

A CEO may decide, due to illness or for other personal reasons, to leave earlier than planned, or be recruited away for a new career opportunity. It’s critical, then, that boards stay vigilant in reviewing the company’s succession readiness.

As part of ongoing succession planning, boards should plan for an emergency situation requiring a sudden change in leadership.

This plan could involve internal executives who are far enough along in their CEO readiness, a current board director, or a retired CEO as potential candidates to immediately step in as acting CEO on an interim basis. Boards also should discuss accelerated succession scenarios, which can be implemented if the board begins to have concerns about the performance of the CEO or its own relationship with the CEO.

The board and the CEO should establish together a strategy in advance and define the procedures that will take effect if an emergency occurs. The chairman of the board or of the committee responsible should know the potential candidates who are willing to take on management responsibility in an emergency or which board member may be able to step in.

◆Creating a succession committee

Succession planning is arguably one of the more interesting responsibilities of the board — and a task that many board members are eager to be a part of. It also can be one of the most intensive board responsibilities, depending on where the board is in the process, requiring significant work between meetings.

While the entire board should be involved at critical touch points throughout the succession planning process, a smaller succession planning, nominating, or personnel committee — that includes only directors who are the most qualified and who have the necessary time — can steer the process for the board and handle the granular work associated with assessment and benchmarking.

In our experience, the ideal size of this group is three or four directors. The lead director or non-executive chair is often included in this group, and it can be helpful to include two board members who have the expertise of being former CEOs, but who are not active CEOs, given the time commitment.

It is even better when at least one of these former CEOs also chairs another committee such as the nominating, governance, or compensation committee. However, boards may want to avoid assigning the audit committee chair to this task because of the time commitment for that role. The succession planning group often may include the company’s current CEO acting in an “of counsel” capacity.

As this committee takes ownership of many of the details of succession planning, it should keep the rest of the board up to date and ensure its continued buy-in throughout the process. This should happen at the beginning to ensure that the board understands the process; upon the development of the key selection criteria for the position; at the review of the assessment summary of internal candidates; and upon the review of the benchmarking information on external executives.

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◆ 후임 계획 수립시 CEO의 역할

가장 기본적인 수준에서 CEO의 역할은 간단합니다. 내부 CEO 경쟁자를 조기에 파악하고, 승계 준비 임원을 발굴하며 이사회의 변호인 역할을 수행하는 등 상급직에서 경영 승계를 추진합니다.

CEO는 최고 인적 자원 책임자 (CHRO)와 긴밀히 협력하여 이사가 회사의 인재 개발에 대한 강력하고 미래 지향적 인 접근 방식을 취할 수 있도록 필요한 통찰력을 확보 할 수있는 최상의 위치에 있습니다.

CEO는 CHRO가 미래 지향적 인 렌즈를 사용하여 잠재적 인 내부 후보자를위한 개발 계획을 수립하고 비즈니스의 향후 요구 사항을 기반으로 개인을 평가 한 후 이러한 요구 사항을 특정 개발 기회로 전환해야합니다.

CEO 및 이사회는 내부 팀이 요구 사항 및 외부 벤치 마크에 비해 어떻게 평가되는지 평가할 때 외부 평가 전문가를 파견하여 이익을 얻을 수 있습니다. 특히 비즈니스에서 전략적 방향을 바꿀 필요가있는 경우에 유용합니다.

전환이 가까워지면서 프로세스가 이사회가 최종 후보자를 선발하고 잠재적으로 검색 대상으로 전환함에 따라 CEO의 참여가 줄어들고 있습니다.

◆ 강력한 파이프 라인 개발 : 광범위한 C-suite 승계에서의 이사회 역할

이사회가 CEO 직책에 대한 계승 계획에 깊이 관여해야하는 반면, 경험 많은 이사들 간에는 이사회가 경영진의 인재 결정에 어떻게 영향을 미치는지에 대한 합의가 거의 이루어지지 않습니다.

이사회는 최소한 CEO가 강력한 팀을 보유하고 있으며 조직이 다른 중요한 임원 역할을위한 효과적인 승계 계획 프로세스를 갖추고 있다고 확신해야합니다.

많은 이사회가 상위 10 위 또는 12 위의 승계 계획을 모니터링합니다.

회사에서 이러한 임원이 개발 계획을 수립하고 도전 과제 또는 새로운 역할을 부여 받았다는 사실을 확인하고 예를 들어 전략 회의 중에 발표함으로써 비상임 이사에게 노출 될 수 있도록합니다.

보다 넓은 차원에서 이사회는 승계 파이프 라인에 확신을 갖고 CEO가 승계 준비 팀을 개발하는 데 초점을 맞추고 이사가 필요한 개발 과제를 제공해야하는 잠재적 CEO 경쟁자에 대한 통찰력을 확보하고 궁극적으로는 후임자를 선택하십시오.

이것은 이상적으로 모든 수석 팀 직책, 정기적 인 평가 및 벤치마킹, 사려 깊은 발달 과제에 대한 최신 프로파일을 통합하는 광범위한 노력입니다.

그렇다고 이사가 재능 관리자가되어야한다는 의미는 아닙니다. 이사회는 인재 관리를위한 올바른 프로세스가 갖추어지고 잠재 리더십에 대한 적절한 지식을 보유하고 있음을 보장해야 할 책임이 있습니다.

이사회는 이사회에서의 발표와 그 밖의 정기 모임을 통해 고위 지도력에 대해 알게됩니다. 이사회는 CEO와 최고 인사 간부가 재능을 평가받을 수있는 미래 지향적 리더십 요구 사항에 대한 논의를 이끌도록하는 것을 포함하여 매년 최소 한 번씩 심층적 인 인재 검토를 계획해야합니다.

이사회는 지속적으로 참여함으로써 성과 패턴을 관찰하고 임원의 강점과 약점에 대해보다 미묘한 관점을 개발할 수 있습니다.

◆ The CEO’s role in succession planning

At the most basic level, the CEO’s role is straightforward: driving management succession at senior levels, including the early identification of any inside CEO contenders, ensuring that the organization is developing succession-ready executives, and serving in an of counsel role to the board.

The CEO is in the best position to make sure directors have the insight they need by working closely with the chief human resources officer (CHRO) to ensure the company has a robust, forward-looking approach to executive talent development.

The CEO should make sure that the CHRO is thinking about development plans for potential internal candidates with a forward- looking lens, assessing individuals based on the future requirements of the business, and translating those requirements into specific developmental opportunities.

The CEO and board can benefit from bringing in outside assessment expertise when evaluating how the internal team stacks up against the requirements and external benchmarks, particularly when the business may require a change in strategic direction.

As the time for a transition nears and the process turns toward the board’s selection of finalist candidates and potentially a search, the CEO’s participation diminishes.

◆ Developing a robust pipeline: the board’s role in broader C-suite succession

While the board should be deeply involved in succession planning for the CEO role, less agreement exists among experienced directors about how involved the board should be in influencing talent decisions further down in the executive team. At a minimum, the board should be confident that the CEO has a strong team and that the organization has an effective succession planning process in place for other key executive roles.

Many boards monitor the succession planning for the top 10 or 12 positions in the company, making sure development plans are in place for these executives, that they are given challenging assignments or new roles, and that they gain exposure to the non-executive directors, for example, by presenting during strategy meetings.

At a broader level, boards want to be confident in the succession pipeline, ensuring that the CEO is focused on developing a succession-ready team and that directors have the insights about potential CEO contenders they will need to provide the necessary developmental assignments and, ultimately, to choose a successor.

This ideally is a broad-based effort that incorporates up-to-date profiles for all the senior team positions, regular assessments and benchmarking, and thoughtful developmental assignments.

This does not mean that directors must become talent managers. It does require boards to take responsibility for ensuring that the right processes for talent management are in place and that they have the appropriate knowledge of potential leadership. Directors should get to know the senior leadership through presentations in the boardroom and regular meetings outside of it.

Boards should plan on a deep- dive talent review at least once annually, which includes having the CEO and top HR executive lead a discussion about forward- looking leadership requirements against which talent can be evaluated. By being involved on an ongoing basis, the board can observe patterns of performance and develop a more nuanced point of view on executives’ strengths and weaknesses.

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◆ 결론

승계 계획은 경영 개발과 긴밀히 연결된 비판적이며 지속적인 이사회의 책임으로 간주 될 때 가장 효과적입니다. 승계 계획은 다음 CEO를 선임하는 데에만 집중하는 것이 아니라 모든 주요 직책에 대해 관리 인재를 개발하는 하향식 및 상향식 방식을 포함합니다. 이들 회사는 몇 가지 공통적 인 특징을 공유하는 경향이 있습니다.

그들은 계속해서 CEO와의 승계 계획 프로세스에 깊이 관여하고있는 강력한 이사회를 보유하고 있습니다.

그들은 최고 경영진을 지속적으로 이사회에 드러내고 있습니다.

그들은 “차세대”CEO들이 미디어, 투자 커뮤니티 및 때로는 외부 이사회 서비스 기회에 노출 될 것을 권장합니다.

이들은 승계 계획을 비즈니스가 진행되는 위치와 유망한 후임자의 기술 사이의 적합성을 보장하는 전략 계획 프로세스와 연결된 진행중인 프로세스로 봅니다.

그들은 예측 가능한 결과를위한 조건을 만들어서 승계 과정에서 인간 드라마를 최소화합니다.

이들은 정기적으로 사내 후보 후보를 외부 리더와 비교하여 조정합니다.

그들은 조직의 모든 레벨이 조직의 최고 경영진과 잠재력있는 지도자가 발전을위한 경쟁자로 발전하기위한 적절한 도구, 노출 및 교육을 제공하도록함으로써 변화의 필연성을 계획하는 “승계 문화”를 개발합니다.

◆ Conclusion

Succession planning works best when it is viewed as a critical, ongoing board responsibility closely tied to management development. Among companies that do it best, succession planning is not focused solely on selecting the next CEO but instead involves a top-down and bottom-up approach to developing management talent for all key positions. These companies tend to share several common characteristics:

They have strong boards that stay deeply involved in the succession planning process with the CEO on a continual basis.

They continually expose their top management team to the board.

They encourage “next-generation” CEOs to gain exposure to the media, the investment community, and, sometimes, outside board service opportunities.

They view succession planning as an ongoing process that is linked to the strategic planning process to ensure a fit between where the business is going and the skills of likely successors.

They minimize the human drama in the succession process by creating conditions for a predictable outcome.

They periodically calibrate likely internal candidates for CEO against comparable outside leaders.

They develop a “succession culture” in which all levels of the organization plan for the inevitability of change by ensuring that top executives and high-potential leaders throughout the organization are given the proper tools, exposure, and training to develop into contenders for advancement.

◆ LG 4세 경영 본격화… 구광모 회장, LG 지분 15% 확보 ‘최대주주 등극’
http://www.seoulwire.com/news/articleView.html?idxno=32420#09S2

◆ 이재용은 어떻게 삼성SDS의 대주주가 됐나
전환사채로 지분확보, 합병 통해 대주주…일감 몰아주기로 몸집 키워

이재용 삼성전자 부회장에게 삼성SDS는 삼성그룹 경영권 승계자금을 마련하기 위한 ‘곳간’이다. 삼성은 그동안 일감 몰아주기 등을 통해 삼성SDS라는 곳간을 키웠다. 합병을 통해 이 부회장을 비롯해 이부진 사장과 이서현 사장에게 삼성SDS 지분을 더 늘려줬다.
http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=1815

◆김승연 한화 회장 아들 3형제 일감몰아주기로 1조3542억 이익

일감 몰아주기와 회사기회유용 등으로 사실상 ‘제2의 삼성에버랜드’가 될 수 있다는 지적이다.
http://www.hani.co.kr/arti/economy/marketing/811676.html

Founder & Chief Visionary Officer Startup Central, Serial Entrepreneur, Entrepreneurial Philosopher, MS in Software Engineering

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